//O Mindset da Receita Recorrente

O Mindset Da Receita Recorrente

Por Fernando Okumura

26 de setembro de 2018
7 min. de leitura

Saiba que mindset a equipe precisa ter para garantir o sucesso da empresa de SaaS.

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Pontos principais do Mindset da Receita Recorrente

  • Para ter sucesso no mundo da Receita Recorrente, é preciso ter um mindset inédito de foco no cliente. Não se trata mais de maximizar vendas, mas sim de se cultivar relacionamentos.
  • Isso significa deu origem a uma nova função de negócios: o Sucesso do Cliente, cuja responsabilidade é garantir a longevidade e a integridade do relacionamento.
  • O sucesso do cliente, entretanto, é responsabilidade de toda organização. A equipe de Sucesso do Cliente é ponto de contato com clientes, mas precisa do suporte de toda empresa (ex. vendas, financeiro e tecnologia) para cumprir sua missão. O sucesso do cliente faz parte da cultura da companhia.

Introdução ao Mindset da receita recorrente

Em A Revolução da Receite Recorrente, definimos o modelo de negócios de Receita Recorrente como aquele que usa os relacionamentos com clientes para aprimorar seus produtos e identificar novas oportunidades. Também cobrimos como o crescimento da banda larga de internet e da rede de smartphones permitiram que as empresas de Receita Recorrente se tornassem tão atraentes para os consumidores. Por fim, em O Ciclo Virtuoso da Receite Recorrente exploramos como o ciclo virtuoso da Receita Recorrente pode criar vantagem competitiva sustentável para as empresas que o adotam.

A Receita Recorrente alterou as regras do jogo. Possuir o relacionamento com o cliente é ainda mais chave para vantagem competitiva. Como a maioria das empresas não desfruta nem de 100% de participação de mercado nem de 100% de participação de carteira, a concorrência por dados de clientes virá não apenas de seus pares do setor, mas também de players em diferentes estágios da cadeia de valor ou de outros setores. O setor de varejo, por exemplo, deverá ser radicalmente alterado dentro de uma década, com empresas de cartão de crédito, fabricantes de alimentos e bebidas e empresas de telecomunicações se unindo para competir com o relacionamento com o consumidor1. Nesse contexto, empresas podem estabelecer parcerias estratégicas para ter acesso aos dados de seus clientes, lançar ofertas de Receita Recorrente próprias ou, mais provavelmente, fazer as duas coisas.

Nessa nova série de posts, vamos descrever como as organizações podem se organizar para ter sucesso na execução de uma operação de Receita Recorrente. Se você está lendo este blog sob a perspectiva de uma empresa mais tradicional, cuja receita é baseada em vendas à vista, lembre-se de que a Receita Recorrente não mudará tudo. As matérias-primas ainda precisarão ser extraídas da natureza, os bens ainda precisarão ser fabricados e entregues ao longo da cadeia de fornecimento, e os consumidores ainda vão entrar em sua loja de varejo local. Assim, na maioria dos casos, as empresas não precisarão adaptar completamente seu modelo de negócios a essa nova realidade (a menos que sejam fornecedores de software, por exemplo). O que é preciso é adquirir recursos adicionais, ajustar processos e, sobretudo, mudar o mindset da relação com o cliente.

O mindset da Receita Recorrente

O aumento da banda larga e da penetração da Internet, aliado à evolução das redes celulares, mudou totalmente a forma como consumimos produtos e serviços. Passamos de um consumo caracterizado pela compra, propriedade e posse do produto para um consumo remoto em qualquer lugar, a qualquer hora em troca de pagamentos recorrentes.

A implicação disso é que o risco de compra passou do consumidor para a empresa. Antigamente, as empresas ganhavam dinheiro no momento da compra. Se os consumidores percebessem que não precisavam do produto ou se não ficassem satisfeitos com ele, o problema e a perda financeira eram deles. Os consumidores suportaram o risco da compra e as empresas concentraram-se em vender o maior número de unidades possível.

No mundo da Receita Recorrente, por outro lado, as empresas geralmente precisam esperar meses para lucrar com novo cliente. Por exemplo, se uma empresa “paga” R$3.600 para adquirir um novo cliente, sua mensalidade é R$300 e sua margem bruta é 80%, levará 15 meses (15 x R$ 300 x 80% = R$ 3.600) para que a empresa possa ter lucro com esse relacionamento. Se o cliente cancelar antes disso, o problema é da empresa assim como a perda financeira. As empresas agora assumem o risco de compra.

Isso leva as perguntas: Como gerenciar o risco de compra? Como garantir que, nesse exemplo, a maioria dos clientes permaneça por mais de 15 meses?

Primeiro, as empresas precisam vender para os clientes certos. Ou seja, clientes que realmente precisam da solução que estão oferecendo. Caso contrário, esses clientes cancelarão suas assinaturas em alguns meses e a empresa perderá dinheiro. O vendedor carismático que vende pela emoção e impulso tornou-se obsoleto. Agora, a equipe de venda deve qualificar o cliente antes de lhe vender uma assinatura, e isso requer novos processos, estruturas organizacionais e táticas.

Em segundo lugar, elas precisam garantir proativamente que os clientes estejam extraindo valor de seus produtos e serviços. Se os clientes deixarem de ver os benefícios de sua assinatura, eles cancelarão e a empresa perderá dinheiro. Os dias de melhorias esparsas de produto (i.e., lançamento de novas versões a cada X anos), quando clientes tinham tempo para ler manuais e aprender como usar a nova versão, se foram. Em nosso ambiente de inovação rápida e disruptiva, os clientes precisam que os fornecedores os ajudem a extrair de maneira completa e rápida os benefícios das novas tecnologias.

A função de suporte ao cliente que trata passivamente de reclamações e dúvidas está ultrapassada. Agora, empresas precisam de equipes de Sucesso do Cliente que medem constantemente sua satisfação (ex. Net Promoter Score, Client Happiness Index, Client Health Score) e se envolvem proativamente com eles a qualquer sinal de que não estejam extraindo valor do relacionamento. Vender produtos não é suficiente. Fornecer serviços e informações é imprescindível.

Em próximos posts, vamos explorar essas novas estruturas organizacionais, processos e táticas que mencionei, mas mais importante do que qualquer projeto é uma mentalidade de Sucesso do Cliente que permeia toda a organização. As empresas precisam olhar para cada novo cliente como um investimento a ser cuidado. Elas devem mudar sua mentalidade de relacionamento pontual (compra spot) para relacionamento contínuo (Receita Recorrente).

Uma das coisas que aprendi como consultor da McKinsey foi a noção de que cada cliente era um cliente de toda a empresa (1) e não de um consultor individual. Como tal, os consultores deveriam levar toda a empresa a um compromisso e não apenas a si mesmos. O mesmo conceito se aplica à equipe de sucesso do cliente. Eles podem ser o primeiro ponto de contato com os clientes, mas toda a organização deve estar comprometida com isso. A engenharia pode constantemente ajustar produtos para melhorar o ajuste do mercado de produtos; O marketing pode visar apenas segmentos de clientes aos quais a empresa pode agregar valor; As comissões de vendas podem ser retidas se os clientes cancelarem suas assinaturas (ou seja, rotatividade) nos primeiros meses (isso geralmente indica vendas superpromitadas ou falhas no diagnóstico das necessidades do cliente); e assim por diante. O sucesso do cliente é o trabalho de todos.

(1) Digital McKinsey: Insights, January 2018

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Por | 2019-01-07T09:01:06+00:00 26 de setembro de 2018|